Change the mindset!

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Far comprendere il valore che il service design porta alle organizzazioni, e al cambio di mindset (change management), è una sfida sempreverde.
Di seguito ripropongo un keynote che ho tenuto durante un incontro interno avendo come platea i miei colleghi, brillanti ragazzi provenienti da background di studi ed esperienze tra i più vari.
Per far loro comprendere i principi alla base del service design e del suo valore, ho presentato un case for change, studiato ad hoc per questa dimostrazione. L’ispirazione è nata da due keynote a cui ho assistito durante la DOERS conference a Budapest del 25 aprile 2019.

La prima ispirazione viene da Mark Stickdorn, CEO di More Than Metrics, che ha esposto alcune regole d’oro da seguire durante il processo di integrazione dei principi di Service design nelle organizzazioni. Mi sono fatto guidare ed ispirare da queste regole per la realizzazione del progetto e di tutto il keynote.

La seconda ispirazione viene da Marzia Arcò, Head of insight di Livework. Il framework “the gradiente of change” da lei pensato, per dare forma al processo di costruzione delle competenze necessarie affinché un’organizzazione assuma un’approccio incentrato di Service design.

Cos’è un servizio?
Sulla carta un’impresa facile, ma non si sa mai. Per chiarire le acque ho effettuato un semplice sondaggio per alzata di mano sulla platea. Alla domanda su chi avesse utilizzato un mezzo pubblico per venire al lavoro, e chi il proprio, la platea sommessamente ha sorriso, dimostrando di aver compreso il punto. Brillanti. Fatto, si può procedere.

Valeva la pena però cementare il concetto, per farlo ho riassunto le macro caratteristiche di un servizio: Intangibilità, Eterogeneità (la sua qualità dipende da molti fattori e può cambiare di volta in volta, non è omogeneo come un prodotto), Inseparabilità (non esiste il servizio senza la presenza del fruitore) e Deperibilità (non è possibile fare un inventario del numero di servizi a disposizione)
1978, IHIP Framework

Ma perché i servizi e i Service designer sono oggi così importanti? Mentre i prodotti sono stati il motore delle rivoluzioni industriali, oggi si parla di economia dei servizi. Per comprenderlo è sufficiente vedere la composizione del PIL, quello Francese nell’esempio, dal 1800 ad oggi, suddiviso per settori.
La quota che i servizi occupano oggi in competizione con il settore agricolo e quello industriale è superiore al 70%.

Il case for change che ho presentato, è un progetto realizzato con l’aiuto della nostra Office Manager. L’idea è stata quella di migliorare un servizio presente all’interno del nostro ufficio: il servizio igienico degli uomini (unico che avessi mai frequentato).

Il problema
In entrambe i bagni a disposizione, da tempo immemore, mancava una predisposizione efficace per lo stoccaggio della carta igienica. Questa veniva disposta, con molta creatività, in vari punti e modi, attraverso appigli che sfidavano la gravità. Nessuno di essi però svolgeva con efficienza il proprio lavoro. La conseguenza è che i rotoli si ritrovavano costantemente a vagare per terra, lungo il pulitissimo pavimento. I più schizzinosi, mi chiedo come mai?, non raccoglievano mai i rotoli per riutilizzarli nuovamente. Questo comportava una perdita di rotoli mezzi-utilizzati che venivano perciò buttati prima del fine vita.

La soluzione
La strategia adottata è stata quella di realizzare un prototipo quick & dirty con cui testare e misurare i risultati ottenuti ed eventualmente valutare ulteriori investimenti o cambiamenti. L’intervento si è concretizzato nell’acquisto di n° 2 porta rotoli, n° 2 cestini per la raccolta dei rotoli esauriti e per rendere l’esperienza meno sterile, n° 2 deodoranti per ambienti per dare un tocco floreale al prototipo.

I risultati
Dopo un breve periodo di monitoraggio, il nuovo sistema ha azzerato gli sprechi di carta. Per misurare l’impatto è stato fatto un semplice calcolo. Lo spreco di carta in un anno ammontava a circa 3 rotoli/giorno (2 bagni, 3 1/2 rotoli al giorno per bagno). Su 220 giorni lavorativi abbiamo sprecato in un anno 660 rotoli. Dalle fatture dei fornitori un rotolo costa 0,6€ per cui lo spreco ammonta a 396€/anno, mentre la spesa per il materiale del prototipo è stata di 99€. Ammortizzando la spesa per il materiale già il primo anno, abbiamo un risparmio netto di 297€.
Ho proposto che venissero investiti in bottiglie di vino (37) per la festa aziendale, ma giorni dopo, un collega suggerisce di controllare reelpapaer.com, un’azienda californiana che produce carta igienica in bambù, come mission aziendale ha quella di fornire carta per i 2.4 miliardi di persone che non hanno la possibilità di usufruire di servizi igienici. Un obiettivo senz’altro più nobile per concludere il case.

Dopo la presentazione del case, attraverso un breve sondaggio sempre per alzata di mano, è stato misurato il grado di soddisfazione e la propensione dei partecipanti ad utilizzare un’approccio simile per i prossimi progetti. La quasi totalità dei partecipanti hanno risposto positivamente ad entrambe, suggellando il successo del caso.

Le regole messe in pratica
Le regole d’oro proposte da Mark Stickdorn, utilizzate per questo progetto sono state:
1. Non chiamarlo Design; spesso i nostri clienti, o in questo caso colleghi, pensano al design come un intervento estetico. Per portare il cambiamento è meglio parlare la lingua comune dell’organizzazione, lasciamo parlare i fatti.
2. Realizza prototipi quick & dirty; non perdere tempo nello sviluppo di progetti ben definiti se non sono stati prima testati e misurati
3. Individua un caso sensibile al più ampio target possibile; nel caso citato almeno la metà della popolazione aziendale ha potuto notare ed apprezzare il cambiamento, in generale scegliere
4. Trova uno sponsor che sostenga il progetto; in questo caso in tutto l’ufficio non c’è persona più autorevole della nostra Office Manager, persino i C-level la temono.
5. KPI, KPI, KPI; non ha bisogno di spiegazioni
6. Mostra i risultati a tutti; per raggiungere un buon livello di consapevolezza e far sì che le persone in azienda ne parlino, è importante far vedere i risultati del progetto. Scegliere un luogo particolarmente trafficato, nell’ascensore, in cucina, o come in questo caso, attraverso un momento in plenaria.

Un framework per il cambiamento – Il cambiometro
Marzia Aricò ha strutturato un framework per misurare il livello di maturità delle organizzazione sull’adozione del Service design. Ho quindi tentato si mostrare come grazie ad un modello simile fosse possibile disegnare una roadmap del cambiamento.

Il modello si compone di 3 aree principali: Le competenze, la formazione e i progetti.
Il principio di base è quello di introdurre nuove competenze attraverso l’applicazione di singoli progetti accompagnati da piani di formazione dedicati. La costanza necessaria per progredire verso la totale trasformazione delle grandi organizzazioni comporta che il cambiamento non avvenga dall’oggi al domani (le sfumature che conducono da un colore all’altro sono impercettibili nel dettaglio), la struttura di questo modello aiuta perciò a mappare il percorso ricordando a tutti la strada che ancora deve essere percorsa.

Le aree di cambiamento individuate sono: Vision & Strategy, Culture & Organisation change, Tools & methods, Data driven change, Operational & Delivery change.
Al di là delle specifiche aree, l’aspetto strategico del modello è quello di agire fortemente sulla motivazione rendendo strutturato un processo. Si tratta di un vero blueprint del cambiamento, un processo che solitamente non viene governato da un approccio olistico.

Ho tentato di disegnare il percorso che da anni stiamo facendo con un grande attore del settore assicurativo.
Nell’ultimo periodo abbiamo affrontato alcuni progetti di Service design tra cui un piano di ricerca qualitativa e quantitativa su più di 2000 dipendenti. L’obiettivo principale è stato quello di trovare lo sponsor capace di supportare l’approccio progettuale al fine diffondere la cultura del servizio attraverso l’organizzazione. L’obiettivo è stato raggiunto, dimostrando il valore che il Service design porta al progetto e nello specifico come con il coinvolgimento dei dipendenti nella progettazione, avesse rivelato ai loro occhi, un nuovo mindset da parte dell’azienda, creando entusiasmo e nuove motivazioni.

Modelli simili si vedono in molte discipline, prima tra tutte il Change Management.
L’adozione di un approccio nuovo, un nuovo mindset necessita un costante coinvolgimento. Mantenere alto l’interesse è la vera sfida. Da anni i service designer stanno collaborando con gli esperti di change management nella digitalizzare di sistemi e processi, nel cambiamento del modo di lavorare, nel miglioramento dei prodotti e servizi erogati e nell’adozione di nuove tecnologie. Queste due discipline affrontano il cambiamento con due punti di vista opposti. I designer rivolgono il loro sguardo, perlopiù, al miglioramento della qualità di erogazione del servizio verso il cliente, nel caso dei change manager all’organizzazione interna, il backend del servizio. Due approcci che fondano i loro principi sulla centralità della persona e che assieme si completano per organizzare e condurre il viaggio che le organizzazioni compiono verso il cambiamento.

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